Leiderschap voor het nieuwe normaal
Alles verandert en alles blijft uiteindelijk hetzelfde, dat is zo oud als de weg naar Rome. Oorlog en vrede wisselen elkaar af zolang we ons kunnen heugen, perioden van vrij denken worden traditioneel gevolgd door tijden van preutsheid en zelfs de schoudervulling lijkt dit jaar een comeback te gaan maken, als we Vogue mogen geloven.
Toch lijkt er iets veranderd: een groeiend collectief besef van de zogenaamde radical uncertainty, oftewel een onzekerheid die we vooraf niet kunnen berekenen. Dit in tegenstelling tot een risico, waarbij dat wel het geval is. Het concept is niet nieuw. Ergens in de jaren dertig werd het al verdedigd door economen Keynes en Knight – en verworpen door hun tegenstanders. Maar Keynes en Knight hadden gelijk. Bepaalde gebeurtenissen en hun gevolgen zijn niet te voorspellen. Mervyn King, econoom en Gouverneur van Bank of England, blaast de theorie nieuw leven in met zijn boek The End of Alchemy en legt daarmee een bommetje onder de klassieke economische doctrine.
Hoe zien we dat collectieve besef van radical uncertainty dan terug om ons heen? Simpel gezegd: voor het eerst in jaren zijn we er niet van overtuigd dat de volgende generatie het beter zal hebben dan wij. Dat gevoel is verklaarbaar. Een grote paradigm shift vond plaats op 11 september 2001 toen extremisten besloten twee vliegtuigen in het WTC in New York te vliegen. Vanaf die dag was niets meer hetzelfde. Niemand had dit ooit voor mogelijk gehouden en we raakten massaal ons basale gevoel van zekerheid, vertrouwen en veiligheid kwijt.
Een andere reden voor ons afnemende vertrouwen in de toekomst zijn de schokkende rapporten waar we veelvuldig mee geconfronteerd worden over klimaatverandering en het dramatisch snel afsterven van de natuur. En de oorzaak hiervan zijn wij zelf. We zijn de eerste generatie die deze rauwe boodschap geserveerd krijgt en we zijn mogelijk de laatste generatie die het nog goed kan maken. Ga er maar aan staan. Je zou van minder onzeker worden.
Deze en andere grote onzekerheden hebben een direct effect op hoe mensen zich gedragen. De een wordt boos, de ander kritisch en weer een ander activistisch. Men zoekt naar oplossingen, naar zondebokken en naar redders. Daarbovenop verscherpen of kleuren sociale media, algoritmen en burgerjournalistiek discussies en vergroten de zichtbaarheid. De politiek voelt de druk ook: versplintering neemt toe en verkiezingen geven onvoorziene uitslagen.
In deze wondere wereld is het voor bedrijven en merken steeds uitdagender om zich staande te houden. Meer dan ooit is reputatie wat het verschil maakt tussen je license to operate behouden of verliezen. Reputatie bouw je met verschillende bouwstenen, zoals een goede service of product, leiderschap, governance, werkgeverschap, innovatiekracht, (financiële) prestatie en goed burgerschap. Hoewel al deze elementen van belang zijn is er een duidelijke beweging gaande naar de essentiële bijdrage van goed burgerschap. Goed burgerschap gaat over hoe je je rol in de maatschappij in brede zin invult, te vergelijken met corporate citizenship en sustainability. Dit vertaalt zich door naar de invulling van producten & diensten: de consument wil niet langer vooral een goede smaak (voedsel) of fijne geur en substantie (cosmetica), hij wil dat de ingrediënten ook verantwoord en natuurlijk zijn, en de productie en verpakkingsmaterialen duurzaam. Daarnaast wordt van een bedrijf of CEO verwacht dat ze een standpunt innemen bij maatschappelijke discussies en ergens voor staan.
Maar dat is niet alles: de tijd is voorbij dat bedrijven enkel een mooi verhaal vertellen en daar mee wegkomen. Er wordt steeds kritischer gekeken naar dergelijke claims van bedrijven, zowel door de consument als door werknemers en andere stakeholders. Wie (gedeeltelijke) onzin blijkt te verkopen krijgt in een klap een deuk in de reputatie die niet zomaar te herstellen is. Om dit te voorkomen is het essentieel dat corporate citizenship en sustainability volledig geïntegreerd zijn in de business, bedrijven zich transparant opstellen, het hele stakeholderveld op de juiste wijze betrokken wordt en last but not least: dat CEO’s intrinsiek gemotiveerd zijn. En nee, dit is geen grachtengordel retoriek. Dit is het nieuwe normaal waar we in vrij rap tempo ingezogen worden.
CEO’s die de handschoen nu en op de juiste wijze op weten te pakken zullen blijven staan in al dit geweld. Zij kunnen het verschil maken en een pad plaveien voor de volgende generatie. Een pad dat leidt naar het nieuwe normaal: het voeren van een bedrijf waarbij een verantwoordelijke rol in de maatschappij innemen de voorwaarde voor succes is.
