Bedrijven bewijzen cultuur in M&A nog altijd vooral lippendienst
Zolang als er bedrijven worden overgenomen, is vriend en vijand het erover eens: bedrijfscultuur is cruciaal als het gaat om het slagen van fusies en overnames. Tegelijkertijd is er nog steeds relatief weinig aandacht voor in de voorbereiding op een potentiële transactie. Er is wel veel aandacht voor harde financiële data, maar bitter weinig voor mensen en cultuur. Dat is dom en kost kapitalen. Volgens Bain & Company is er in 75% van overnames sprake van een mislukking of een pijnlijk, lang integratieproces, met cultuur als schurend zand in de machine. Dat kan beter.
Wie herkent het niet: na maandenlang lange avonden en weekeinden is er eindelijk een deal. Alle data en organogrammen kloppen, we zijn eruit! Eindelijk rust, het reguliere werk begint weer. Maar ook het werk om twee organisaties op elkaar te laten aansluiten en integreren. Helaas gebeurt dat vaak zonder gedegen voorbereiding. Hoe zitten die organisaties eigenlijk in elkaar, hoe werken mensen samen en wat zijn ongeschreven regels?
Dit zouden vragen moeten zijn die tevoren al zijn beantwoord, en zelfs tot gevolg zouden moeten hebben tot de keuze wel of niet een overname of fusie door te laten gaan. Die laatste optie is doorgaans niet overwogen, waarmee de soms onoverbrugbare verschillen tussen bedrijven een voldongen feit zijn.
De gevolgen kunnen verstrekkend zijn: onduidelijkheid en meningsverschillen over posities en verantwoordelijkheden, wantrouwen over intenties en de daaruit volgende onenigheid tussen werknemers. Het vertraagt de integratie en leidt niet zelden tot lagere productiviteit, een tragere groei en lagere winstgevendheid.
Dit alles schreeuwt om een gedegen culturele due diligence in de aanloop naar een potentiële transactie. Dat begint met een scan van beide organisaties op de bedrijfscultuur. Dit omvat het identificeren en begrijpen van de culturele elementen van de bedrijven en het bepalen van de mogelijke impact van deze elementen op de overname. Het gaat hierbij om het analyseren van de bedrijfscultuur van beide bedrijven, het identificeren van verschillen en overeenkomsten, het bepalen van de impact van de culturele verschillen op de strategie en het identificeren van de mogelijke obstakels en kansen.
Een inventarisatie van de twee culturen legt de verschillen op tafel, om vervolgens deze te adresseren en optimale samenwerking te creëren. Dat is hard werken aan voorkant van een transactie, maar juist daarna balsem voor een geoliede machine.
Het verdient dan ook aanbeveling om net zo veel aandacht te besteden aan cultuur als aan financiële en operationele gegevens, juist ook bij een transactie. Het behalen van synergie doelstellingen is beduidend groter wanneer er goed gestuurd wordt op culturele aspecten vooraf aan de transactie en vervolgens ook gedurende de integratie. Bewijs cultuur dus geen lippendienst, maar behandel het als een volwaardig of nog beter cruciaal onderdeel van de transactie.
José Tijssen en Ariën Stuijt zijn Strategy Director bij Hill & Knowlton
